Hybrides Arbeiten verlangt eine Kultur des Vertrauens und der Flexibilität

Der neueste, am 9. September erschienene Microsoft Work Trend Index Pulse Report enthält trotz seines sperrigen Namens eine Reihe von einfachen Wahrheiten und nützlichen Take-Aways, die Organisationen bedenken sollten, wenn sie sich auf das New Normal, die Arbeitswelt nach der Pandemie, vorbereiten. Hier meine Einordnung:        

Stolz – ich finde zurecht - verkündet Microsoft, dass die Daten der jüngsten Mitarbeiterumfragen zeigen, dass das Gefühl der Integration und die Unterstützung durch die Manager auf einem Allzeithoch sind. 90% bestätigen, dass das Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeitenden gut oder sehr gut ist – und das nach 18 Monaten voll virtueller oder hybrider Arbeit. Es sind Microsoft-Ergebnisse, die man nicht beliebig auf jede Industrie und Organisation übertragen kann, denn Microsoft hat lange vor der Pandemie begonnen, alle Manager in neuen Leadership Rollen „Model“, „Coach“ und „Care“ zu trainieren und damit einen Wandel in der Führungskultur zu unterstützen, die sich im Lock-Down auszahlt. Was mit den sehr guten Rückmeldungen der Mitarbeitenden aber bewiesen wird, es geht. Führungskraft und Mitarbeitende benötigen keinen permanenten physischen Kontakt, um gut zusammenzuarbeiten.  

Was – gerade in Deutschland – viele Führungskräfte befürchten, dass nämlich die Produktivität abnimmt, wenn ihre Leute nicht ins Büro kommen, wird durch den Report nicht bestätigt. Die Produktivität bleibt nach der gemeinsamen Sicht von Managern und Mitarbeitenden auf konstant hohem Niveau. Ein Beweis ist es nicht, weil eine Selbsteinschätzung. Andererseits brummt das Microsoft-Geschäft weiterhin, was sicher nicht der Fall wäre, wenn die Produktivität nachließe.  

Der Report schürft aber noch tiefer und da wird es wirklich interessant. Es heißt dort: „Da die Mitarbeiter in den letzten 18 Monaten gelernt haben, anders zu arbeiten, überdenken sie nicht nur, wie, wann und wo sie arbeiten, sondern auch warum. Ein neues Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer entsteht: ein neuer Gesellschaftsvertrag.“ LinkedIn bezeichnet das als „Great Reshuffle“ - „Große Umbildung“. 71% der Führungskräfte sind der Meinung, sie müssten die Arbeitswelt neu gestalten und damit den Wünschen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegenkommen. Im Kern zielt das auf eine Verhaltensänderungen bei den Führungskräften selbst ab – und sie sind sich dessen bewusst. Das NewNormal basiert auf Vertrauen und Empathie statt auf Kontrolle und Anweisung.  

Aus gewissem Eigeninteresse geleitet berührt „The Great Reshuffle“ auch Fragen wie Recruiting, Talent-Development und Training und das ist natürlich auch richtig. Lobenswert ist auf jeden Fall, dass LinkedIn (befristet bis 9.10.21) ein recht großes Trainingsangebot kostenlos zur Verfügung stellt, um HR und Führungskräften zu helfen, sich auf die Anforderungen von NewNormal einzustellen.  

Die Daten aus der Microsoft-Befragung befördern auch ein anderes interessantes Ergebnis zu Tage: Microsoft CEO Satya Nadella nennt das „Hybrid Work Paradox“. Es ist gekennzeichnet durch den großen Wunsch nach Remote Work. 87% aller Beschäftigten möchten gerne weiterhin – jedenfalls überwiegend – remote arbeiten. Zugleich gehen zunehmend Bindungen, insbesondere zum weiteren Netzwerk verloren und die Beschäftigten wünschen sich mehr persönliche Kontakte und sozialen Austausch, ein Paradoxon also. Auf die Frage wie zufrieden die Microsoft Mitarbeitenden mit dem Austausch unter Kollegen sind, fallen die positiven Antworten von 86 Prozent auf 79 Prozent, immer noch ein guter Wert, aber mit stark fallender Tendenz. Was dabei auch deutlich wird. Die Gründe, warum jemand ins Büro kommen will oder nicht, fallen sehr unterschiedlich aus, wie diese Grafik belegt.  

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Eine wesentliche Erkenntnis daraus ist im Übrigen , es gibt keine One-Size-fits-All-Lösung, um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfüllen. Diese sind geprägt durch häusliche/räumliche/familiäre Situationen, Aufgaben am Arbeitsplatz, mentale Stabilität bis hin zur Leistungsfähigkeit des WLANs und bedürfen entsprechender individueller Antworten. Die Befragung ergab hierzu, dass schon ein Gespräch zwischen Manager*in und Mitarbeiter*in über diese Anforderungen zu einer wesentlichen Steigerung der Zufriedenheit führt.  

Was sich aus dem Annual Work Trend Index aus dem März abzeichnete, setzt sich fort: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzentrieren sich in der Zusammenarbeit auf ihr engstes Umfeld, ihre Arbeitsgruppe etwa. Dort ist der Austausch während der Pandemie um 40% gestiegen, während die Kontakte im breiteren Netz („Weak ties“) zurückgehen. Siehe dazu auch diesen Beitrag, u.a. mit dem Hinweis, dass Frauen viel häufiger berufliche von privaten Kontakten trennen, was Vorteile hat, aber auch den Nachteil, dass Männer leichter ihre Netzwerke organisieren. Als Kommunikations-Expert*innen müssen wir uns Gedanken darüber machen, durch welche Kanäle und Formate wir dieser Entwicklung entgegen arbeiten.  

Ein Schlüsselsatz aus dem Report und eine praktische Anleitung für jede Führungskraft: „Die Lösung des Hybrid-Work-Paradoxons wird die Herausforderung des Jahrzehnts sein. Wir brauchen Regeln und Technologien, die auf Flexibilität abgestimmt sind, aber Regeln und Technologie allein reichen nicht aus. Jede Führungskraft muss sich auch fragen: Wie baue ich soziale Beziehungen und die Verbindung zu Mission, Kultur und Team wieder auf? Wie helfe ich Menschen, das individuelle Wohlbefinden zu priorisieren und nachhaltig zu arbeiten?  

Ich glaube, wenn sich jede Führungskraft daran orientiert, wird unser NewNormal gar keine so schlechte Sache.  

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