Der späte Erfolg des Cluetrain-Manifesto – oder wie Social Media Management zu besserer Unternehmens-Reputation und mehr Umsatz beiträgt.

Von Thomas Mickeleit, Director of Communications, Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland

Social Media hat die Kommunikation der Unternehmen mit ihren Stakeholdern, Kunden, Mitarbeitern, Investoren, um einige zu nennen und alle zu meinen, fundamental verändert. Doch alle Organisationen hadern noch mit den Konsequenzen, die daraus entstanden sind. Zuständigkeits-Wirrwarr, fehlende übergreifende Strategie, mangelnde Erfolgsmessung, unspezifische und damit wirkungslose Taktiken. Modernes (Social-)-Medien-Management kommt dagegen aus einem Guss, funktionsübergreifend und ist strategisch gesteuert.

Als die Autoren des Cluetrain-Manifests[1] im Jahr 1999 ihre 95 Thesen an die digitale Wand nagelten und dies mit der Hoffnung auf ein Ende der einseitigen Kommunikation und des mündigen Verbrauchers verbanden, produzierte Microsoft in Hochgeschwindigkeit kleine Silberscheiben mit Office und Windows. Man muss zugeben, ein sehr profitables Geschäftsmodell. Microsoft erfüllte damit die Vision von Bill Gates, „auf jeden Schreibtisch einen PC zu bringen“. Welche Bedeutung das Internet auf die Kommunikation (und darüber hinaus) haben könnte, hatte Gates zwar bereits in der zweiten Auflage seines Buches „The Road ahead“ im Jahr 1996 erschlossen. Aber niemand hatte vorhergesehen, wie fundamental das Internet die Kommunikation der Menschen mit- und übereinander verändern würde.

Die Welt war so einfach strukturiert. In Cannes ließen sich Ikonen der Werber als die Helden der neuesten ultimativen Kampagnen feiern und PR verschickte Pressemitteilungen und durfte ab DAX 30 gelegentlich mit einem Chefredakteur lunchen. In wenigen Jahren hatte das Internet aber die alte Ordnung beiseite gefegt. Die Explosion von Kanälen und Plattformen machte die traditionelle Werbung, wenn nicht wirkungslos, so doch unbezahlbar, weil der vereinfachte Sinnspruch von Gerhard Schröder „mit Bild und Glotze bekommt man sie alle“, seine Geltung verloren hatte. Das gilt für Kommunikation und Marketing. Nachdem auch die zunächst in der werbetreibenden Wirtschaft begeistert aufgenommene „Bannerwerbung“ und ähnliche Online-Formate erst die Printmedien plattmachten, um dann ihre komplette Wirkungslosigkeit zu beweisen, wurde das „Content Marketing“ erfunden.

Wir kommen damit an einen entscheidenden Punkt, der für Kommunikations- und Marketingstrategien von Organisationen entscheidend ist: Dem Entstehen von „Owned Media“ und ihrem Management. Darunter werden hinlänglich Kanäle und Plattformen verstanden, die im Unterschied zu „Earned Media“ von der Organisation selbst geschaffen und bespielt werden. Als Kommunikationsverantwortlicher findet man daran schnell Gefallen, schlägt man doch zwei Fliegen mit einer Klappe: man hat einen Platz, um Inhalte zu auszuspielen, die in den zunehmend schlankeren traditionellen Medien keinen Raum mehr finden und man umgeht die lästige Gatekeeper-Funktion der Journalisten. Auch andere Unternehmensfunktionen vom Personal, Vertrieb, Forschung & Entwicklung und natürlich Marketing sind – unabhängig von der Unternehmensgröße - kreativ im Schaffen von immer neuen Kanälen. Firmen-Websites, Social-Media-Kanäle auf Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, XING, Instagram, Snapchat – um nur die wichtigsten zu nennen. Hier sind drei Beobachtungen, die ich für relevant halte:

1.      Credit an den Journalismus: Inhalte, die es nicht in die Medien schaffen, sind häufig genug auch einfach zu schlecht. Sie in Owned-Kanälen zu verarbeiten, macht es nicht besser.

2.      Das Verhältnis der Reichweite der Owned-Kanäle in die gewünschte Zielgruppe ist unzureichend. Wenn die Ressourcen für den Betrieb und Content-Erstellung eines Kanals Plattform „verbrannt“ werden, ist das die schlechteste Verwendung von Personal und Geld.

3.      Inhalte sind nach der One-size-fits-all-Methode konfiguriert und verfehlen ihre Wirkung bei der adressierten Zielgruppe.

Man kann sich also mit großer Lust, dem Betreiben der Owned Kanäle hingeben und glauben, man hätte alles richtig gemacht. Die internen Zielmetriken werden natürlich genommen. Reichweite, Engagement, Conversion, alles im grünen Bereich. Die Gefahr, sich hier in die Tasche zu lügen, sich seinen Micro-Kosmos zu schaffen, in dem man sich traulich einrichtet, ist groß. Was sind z.B. 30.000 Site-Visits im Monat, wenn die Zielgruppe ein Millionen-Publikum umfasst. Was sind 300 Retweets, wenn das Engagement von den „Falschen“ kommt.

Im Rahmen einer über die gesamte Organisation auszuübenden Content-Governance ist zunächst ein initiales und in der Folge kontinuierliches Assessment aller digitalen Kanäle und Plattformen der Organisation ist unerlässlich. Das dient dem Zweck falsche Ressourcen-Allokationen transparent zu machen und zu stoppen. Technisch ist das eine geringe Hürde, aber in der Praxis stößt es zwangsläufig auf Widerstände von Betroffenen, die ihr „Baby“ nicht anpassen oder gar aufgeben wollen. Transparente Spielregeln und die Einrichtung eines organisationsübergreifenden Steuerungs-Gremiums – bei Microsoft ist es ein Social-Media-Council, das vom Chief-Marketing-Officer und vom Kommunikations-Chef gemeinsam geleitet wird – helfen, Akzeptanz zu schaffen. Bei Microsoft hat ein initiales Assessment zu einer Reduzierung von rd. 120 Social-Kanälen auf ca. 70 geführt und neue Kanäle entstehen nur mit der Zustimmung des Social Councils. Damit schafft man nicht die beste aller Welten, aber eine bessere.

Die Content Governance erstreckt sich auch auf den „Betrieb“ der Owned Kanäle. Governance heißt aber explizit keine Zentralisierung! Es widerspräche allerdings schon dem Wesen von Social Media, die inhaltliche Verantwortung für alle Kanäle in eine Hand zu legen. Social Media Abteilungen mit diesem Anspruch scheitern an ihren eigenen Erwartungen. Ansonsten scheitern sie einfach an den Widerständen der anderen Unternehmensfunktionen, die sich „ihre“ Kanäle nicht nehmen lassen. Nicht zuletzt braucht man auch ihre Expertise, um Inhalte für die Zielgruppe relevant zu machen. Das entscheidende Element der Content Governance findet sich in einem Prozess, der die „großen“ Themen der Organisation in einer Art Redaktionskalender benennt, den Kern der Geschichte beschreibt, die wesentlichen Botschaften zuordnet und die Veröffentlichung auf den jeweiligen Kanälen zeitlich synchronisiert.

Die Vorteile sind offensichtlich: Wenn die wirklich wichtigen Themen auf allen Kanälen gespielt werden, multipliziert sich die Reichweite in die Zielgruppen. Beinahe ein Nebeneffekt ist die höhere Relevanz in der Search Engine Optimization (SEO). Die zeitliche Synchronisierung hilft, die Themenagenda zu setzen und nicht nur auf ihr zu surfen – vorausgesetzt man hat hinreichend starke Themen, die das Potenzial dazu haben.

Die unterstützenden Elemente für diesen Prozess bestehen aus der Erarbeitung eines Content-Modells und der Einrichtung eines Content-Studios. Die Begrifflichkeiten sind beliebig und die damit verbundenen konkreten Umsetzungsmethoden vielfältig und können hier deshalb nur angerissen werden[2]. Das Content-Modell hat dabei mehrere Funktionen. Ganz simpel dient es zunächst als „Befriedungs-Instrument“, um die Verantwortlichkeiten zur Erstellung von Inhalten besser abzugrenzen. In den allermeisten Fällen arbeiten viele Beteiligte an Social Media Kanälen, die nicht in der gleichen Organisation aufgehängt sind. Marketing und Kommunikation z.B. sind häufig unterschiedlich organisatorisch zugeordnet müssen hier aber vorbildlich zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein. Das Content Modell löst eine dringliche Fragestellung: Wer macht es denn? Ungezählt sind die Gelder, die aufgewendet wurden, weil etwa zwei Abteilungen auf die gute Idee gekommen sind, ein Video zu produzieren und unterschiedliche Produktionsfirmen beauftragt werden. Der umgekehrte Fall, dass wichtige Themen zwischen die Ritzen fallen findet unter umgekehrtem Vorzeichen statt. Wer kennt solche Beispiele aus seiner Organisation/Unternehmen nicht.

Die andere Funktion des Content-Modells ist ergebnisorientiert. Dabei liegt die richtige Annahme zugrunde, dass je besser ein Inhalt auf die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe zugeschnitten ist, je besser ist auch die Wirkung. Daraus wird deutlich, dass auch das Content-Modell selbst in Abhängigkeit der Menge an Themen und Zielgruppen variabel ist. Am bekanntesten ist das bei YouTube verwendete „Hero-Hub-Hygiene“-Modell. Sie lassen sich aber bis zu düster an den Chemie-Unterricht erinnernden Periodentafeln ausdifferenzieren. Ich halte es für unerlässlich und auch für einen guten Startpunkt der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen, sich an die Erarbeitung eines eigenen Content-Modelles zu machen.

Bei Microsoft haben wir in einem gemeinsamen Workshop mit Marketing und Kommunikation das hier abgebildete Modell verabschiedet und lernen damit zu arbeiten. Es kann per Definition nicht randscharf sein und benötigt weiterhin ein Clearing im operativen Alltagsgeschäft. Das kann ein Redaktionskalender eine tägliche Redaktionskonferenz, die Steuerung durch einen Chef vom Dienst oder eine Mischung aus mehreren Elementen sein. Der Prozess lässt sich auch in komplexeren Systemen technisch abbilden und als Redaktionsplanungs-System, Content-Management und Measurement-Systemen verknüpfen. Man darf dabei dann nicht die Komplexität unterschätzen, die damit geschaffen wird. Wer keine unterstützende Agentur im Hintergrund hat, muss sich auf nicht unerheblichen Aufwand einstellen, solche Systeme zu bedienen. Ob mit Zetteln an der Wand, in Excel oder noch mehr Technik, am Ende kommt der Nutzen zum Zuge, wenn das Content-Modell im Content Studio zum redaktionellen Produkt wird. Bildlich gesprochen begleiten die verschiedenen Content-Arten den zunächst potentiellen Kunden auf seiner Reise. Die ersten Kontaktpunkte werden vermutlich über die Kategorie „Hero Content Reputation“ und/oder „Hero Content Branding“ entstehen und eine Bindung zur Marke aufbauen bzw. verfestigen, bis am nach einem Kauf der „Service-Content“ .

Das Content Studio bildet im Prinzip einen redaktionellen Prozess ab, der zum Ziel hat, die im Content-Modell definierten Formate zu erstellen und skalierend auf den Owned-Plattformen zu verteilen. Es wäre dabei zu kurz gesprungen, sich auf die reine Kreation von Inhalten zu beschränken. Denklogisch startet ein solcher Prozess mit dem Aufspüren der geeigneten Themen, die sich natürlich aus der eigenen Geschäftsstrategie ergeben, aber eben nicht nur. Über Agenda-Setting und Agenda-Surfing war schon die Rede. Letzteres aus dem Schatten der Zufälligkeit herauszuführen und in Form eines systematischen Themen-Scoutings- und -scorings zu verbinden (Stichwort: Outside-In-Perspektive) macht einen wesentlichen Unterschied ist Erfolgsfaktor für wirksames Media-Management.

Den eigentlichen qualitativen und quantitativen Sprung erreicht man allerdings erst, wenn man den eigenen Garten verlässt und auch die oben beschriebenen Prozesse darauf ausrichtet. Das mag selbstverständlich klingen, in der Praxis ist eher die Ausnahme. Um es klar zu sagen, Owned Media sind eine wichtige Ergänzung der Kanäle, um Zielgruppen zu erreichen. Die wahre Musik wird aber immer außerhalb der eigenen Kanäle spielen. Die aggressivsten oder nur intensivsten Diskussionen über Produkt- oder Dienstleistungsqualität finden außerhalb des eigenen „Kontrollbereichs“ statt.

Wer sich seit einigen Absätzen fragt, wo der Bogen zum Cluetrain-Manifesto geschlagen wird, hier ist er. Was sich die Pioniere um die Jahrtausendwende nicht vorstellen konnten, ist die Kaperung von Social Media Plattformen durch das Marketing alter Schule. Wer ist nicht inzwischen genervt von den endlosen Werbeeinblendungen etwa in der Facebook-Timeline? Fairer Weise muss man sagen, dass dieses Ergebnis in erster Linie den aggressiven Monetarisierungs-Methoden der Plattformbetreiber geschuldet ist, aber eben nicht nur. Die Annahme, dass das Internet den „Dialog auf Augenhöhe“ das Verhältnis zwischen den Anbietern von Waren und Dienstleistungen grundsätzlich verändern würde, ist bislang in weiten Teilen enttäuscht worden. Damit ist aber noch nicht bewiesen, dass es keine Chance auf Erfolg hat. Richtig ist, dass die Produzenten vieler Content-Schnipsel bis zur kompletten Kampagne am Dialog überhaupt nicht interessiert sind. Werber haben nur schlicht ihre Marketing-Budgets in „Paid-Social“ überführt. Dagegen wäre noch nichts zu sagen – im Gegenteil. Es sind aber nicht nur die Budgets, sondern vor allem die Methoden, die aus der Welt der Werbung in Social Media übertragen werden. Als Nutzer jenseits der 50 bekomme ich deshalb Treppenlifte, Gehilfen und Potenzmittel eingeblendet und die Anbieter zahlen per Klick. Man darf sich nicht esoterischen Vorstellungen hingeben, dass eine Plattform wie z.B. Facebook oder LinkedIn, wo sich in Summe Milliarden Verbraucher tummeln, „werbefreie Zonen“ blieben. Das würde schon die wirtschaftliche Existenz der Plattformen als solche in Frage stellen. Die Möglichkeit, Stakeholder – einschließlich potenzieller Kunden, zielgerichtet anzusprechen und die „Customer Journey“ zu beginnen, ist der große Nutzen, den das Internet stiftet und zwar im Interesse aller Beteiligten.

Die gute Nachricht ist, das Zusammenspiel von Kommunikation und Marketing in Social Media kann auch andere Ergebnisse liefern - und zwar unter Einsatz von Content Governance (strategisches Steuerungsgremium, kontinuierliches Channel-Assessment, Ressourcen-Allokation), gelebt in einem Content-Modell und Content-Studio im Bereich von Earned Media. Dem liegt ein gemeinsames Verständnis zugrunde, den Dialog aktiv zu suchen.

·      Ein professionelles kontinuierliches Themen-Scouting wird schnell transparent machen, wie und wo ein Anbieter exponiert ist. Als US-Unternehmen und Anbieter von Cloud-Computing ist z.B. offensichtlich, dass Microsoft eine solche Flanke bei Sicherheit und Datenschutz hat. Nicht überraschend ist es deshalb, dass bei der Entwicklung von Kommunikations- und Marketing-Aktivitäten dem Querschnitts-Thema eine besondere Bedeutung zukommt. Eine einseitige Beschallung, würde das Störgefühl, das viele Verbraucher damit haben, nicht auflösen.

·      Zur Content-Strategie zählt deshalb z.B. Influencer zu identifizieren, den Dialog mit ihnen zu suchen und in nachhaltiger Weise auszubauen. Das schließt etwa das zur Verfügung stellen der eigenen Kanäle für solche Influencer ein. Dafür gibt es sehr schöne Beispiele, z.B. den Daimler-Newsroom, in dem das konsequent stattfindet.

·      Begleitet wird eine solche Strategie durch „Hero-Content“, häufig Long-Form Feature Stories, deren explizites Ziel ist, im Dialog Vertrauen zu schaffen.

·      Indem die gesamte Klaviatur des Content-Modells zum Einsatz kommt, beschränkt sich das Ergebnis nicht auf einen Reputationsaufbau, sondern wirkt unmittelbar absatzfördernd:

Für die Bedeutung der Peer-Meinungen auf Kaufentscheidungen steht bei Microsoft z.B. ein eigenes Programm „Produkt-Tester“[3]. Kommunikativ ist es Quantensprung anstelle der platten Bewerbung des eigenen Produkts die Stimmen von realen Nutzern zu verstärken.

·      Einen Hebel darf man angesichts der Bedeutung von Peer-Empfehlungen keinesfalls außer Acht lassen: die eigenen Mitarbeiter. Wenn es gelingt, die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis zu Marken-Botschaftern zu machen, multipliziert man die Wirkung der eigenen Kanäle. Bei Microsoft setzen wir sehr erfolgreich Sociabble[4] ein. Kein Microsoft Produkt, aber ein schöner Aggregator von Microsoft First-Party Social Content, den Mitarbeiter mit einem Mausklick auf ihren privaten Kanälen posten können. Mehr als 700 Mitarbeiter nutzen Sociabble bereits regelmäßig.

Markets are Conversations haben die Autoren des ursprünglichen Clue-Train-Manifests 1999 postuliert und 2015 bekräftigt. Als Verantwortliche in Kommunikation und Marketing müssen wir uns dieser Realität endlich stellen. Die hier skizzierten Methoden sind ein Teil des Werkzeugs, um die Aufgabe besser zu bewältigen.

[1] http://cluetrain.com/auf-deutsch.html

[2] Eine Vertiefung dazu bei Mirko Lange und seiner Beratung Talkabout: http://www.talkabout.de/das-fish-modell-und-der-content-radar-zwei-geniale-tools-fuer-content-marketing/

[3] https://www.microsoft.com/de-de/produkttester/

[4] http://www.sociabble.com/

Zuerst erschienen in: Forthmann, Jörg; Dr. Heintze, Roland; Vordenker in der Social Media Strategie - Die 12 entscheidenden Erfolgsfaktoren für die strategische Social-Media-Kommunikation Taschenbuch – IMWF Verlag, 1. Auflage, 9. Dezember 2016

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